El papel del equipo directivo es crucial en el modelo de cambio, por lo que no podemos dejarlo en manos externas.

El cambio es más aceptable cuando:

• Se comprende.
• No amenaza la seguridad.
• Los implicados contribuyen a realizarlo.
• Son el resultado de principios impersonales.
• Los cambios anteriores han sido exitosos.
• Se han asimilado cambios previos.
• La organización se ha capacitado.
• Se comparte el beneficio.
• Se ha planificado adecuadamente.

Estrategia para lograr eficacia en los cambios

En los cambios las personas necesitan desarrollar un sentido de pertenencia y propiedad, e involucrarse activamente en la planificación de los cambios, o sólo se tendrá un acuerdo pasivo.

La siguiente es una descripción de formas para promover cambios exitosos en las organizaciones, cambios que se volverán hábitos.

1. Comunicación eficaz

• Debe existir comunicación antes, durante y después de los cambios.
• Distribuir informes o descripciones escritas de los cambios con claras orientaciones o metas de estos, cómo será la transición y cómo afectarán a las personas.
• Realizar con regularidad reuniones de pequeños y grandes grupos.
• Utilizar oradores que se destaquen en transmitir la visión de lo que se aproxima.
• Seleccionar líderes para las tareas que sean positivos y optimistas y que comuniquen con claridad, precisión y regularidad lo que se está haciendo. La manera en que se comunican los cambios es más importante que el cambio mismo.
• Utilizar buenas habilidades de comunicación en todo momento durante los cambios.
• Ser empáticos: los cambios son emotivos, el personal no se preocupará por la organización después de los cambios si ella no se preocupa durante el proceso.
• Asegurarse de ser francos y directos, esto es crítico para el manejo exitoso de los cambios.
• Estar en constante comunicación: es casi imposible comunicarse en exceso.

2. Involucrar al personal y estimular la participación

La participación facilita la reducción de resistencias a los cambios, desarrolla sentido de pertenencia y propiedades de los mismos y motiva a los involucrados para que funcionen los cambios.

La participación también conduce a obtener nuevas informaciones que incrementan la eficiencia de los cambios.

3. Permitir que la gente se despida de lo viejo

Las personas necesitan dejar de lamentar el viejo sistema, o la forma familiar de hacer las cosas y el tiempo y oportunidad para desligarse del pasado.

Existen importantes ventajas al utilizar tiempo para despedirse de procesos o grupos de trabajos.

4. Suministrar capacitación en nuevos valores y comportamientos

• Planificar por anticipado y asignar los recursos necesarios para capacitar personas y grupos.
• Suministrar informaciones acerca de cómo y por qué se desarrollará la capacitación.
• Incorporar y explicar, en la capacitación, nuevos valores y comportamientos.
• Evaluar el estilo, formato y objetivo de las necesidades formales e informales de capacitación que acompañarán al proceso de cambios.

5. Sintonizar emocionalmente

Escoger personas para hablar acerca de los cambios y ayudar a que se comprenda que los cambios son irreversibles y que ellos pueden influenciar.

6. Suministrar retroalimentación

El suministro de retroalimentación e informaciones son clave para las transiciones exitosas.

• Desarrollar reuniones de equipos de trabajo.
• Mantener entrevistas informales, de persona a persona.
• Utilizar revisiones de desempeños y evaluaciones para reforzar los cambios.
• Desarrollar encuestas y utilizar grupos de sensibilización.

7. Establecer sistema de retribuciones

Las personas tienden a motivarse y comportarse en formas que perciban que las conducirán a resultados deseables. En consecuencia, las retribuciones tales como: promociones, reconocimientos, sistema salarial, asignación de puestos, necesitan examinarse cuidadosamente para que apoyen la dirección de la transición.

8. Desarrollar nuevas normas grupales y nueva declaración de misión

Resulta esencial para el éxito de la transición, suministrar un sentido de dirección, con clara imagen de cuan bien se ajusta la organización y los equipos. Sin tal comprensión, el personal y los grupos tienden a funcionar como entidades separadas.

• Determinar quienes son los clientes del grupo.
• Preguntar “¿Cuál es el campo de actividades de mi responsabilidad?
• Determinar las partes de la misión a meta de la organización o departamento que uno apoya.
• Para desarrollar nuevas normas de grupos: asegurarse de conocer las normas de grupos, escuchar y observar cómo actúan las personas entre sí, a fin de cumplir sus trabajos.
• Detectar las normas que ya no sirven y sugerir alternativas específicas de comportamientos.

Actitudes y comportamiento frente al cambio

Cada colaborador puede tener una actitud y comportamientos diferentes frente al cambio, estos puede ser:

• Aceptación
  • Cooperación y apoyo entusiasta.
  • Cooperación ante la presencia del jefe.
  • Resignación pasiva.
• Indiferencia
  • Pérdida de interés por el trabajo.
  • Apatía.
  • Sólo hace lo que se le solicita.
  • Comportamiento regresivo.
• Resistencia pasiva
  • No aprendizaje.
  • Protestas.
  • Sigue estrictamente las reglas.
  • Hace lo mínimo posible.
• Resistencia activa
  • Atrasa o retarda el trabajo.
  • Alejamiento personal.
  • Comete errores.
  • Deterioro o desperdicio.
  • Sabotaje deliberado.

La organización tiene que analizar con sumo cuidado y equilibrio emocional la llamada resistencia al cambio, conocer de qué depende y cómo usarla como un factor de triunfo.

Los cambios producen efectos a veces increíbles y sorprendentes. De no actuar con tacto e inteligencia, estos pueden dar al traste con los propósitos de la organización.

Conviene saber qué situación presenta cada ser humano en esto, cuáles son las causas de su resistencia para revertirla. Incluso es importante saber que existe una diferencia evidente entre la resistencia y la oposición.

Esta última es más abierta y la persona que se opone tiene sobradas razones para oponerse a algo en específico. Sin embargo la resistencia es distinta, no existe un argumento explícito para no estar de acuerdo con algo, incluso la persona no llega a distinguir con exactitud porque se resiste a una situación señalada. Por eso se cuenta que la resistencia en su esencia, no es lógica sino psicológica.

Oposición y resistencia al cambio

La difusión de la experiencia permite impulsar el proceso de cambio. Esta difusión puede incentivar y alentar a las personas a las transformaciones o puede obstaculizar el proceso y consecuentemente hacer que las personas se opongan y se resistan al cambio. Estas tienen muchas formas:

• Negación de la difusión del cambio.
• Obstruir la difusión.
• Oposición considerable a los méritos del cambio.
• Cinismos hacia esos valores.
• Críticas personales hacia quienes lo propician.
• Apatía hacia la utilidad del cambio.
• Fuerte arraigo hacia los viejos valores que sustentan el status quo.
• Estrangulamiento de la democracia y los objetivos del cambio.
• Represión y uso de poder para bloquear el cambio.
• Violencia directa a quienes propician el cambio
• Manipulación del efecto del cambio desde dentro.
• Socavar la voluntad de completar el cambio.
• Acusar de cualquier aspecto negativo al cambio actual.

Causas de la Resistencia

Entre las causas de la resistencia se pueden detectar:

• El miedo.
• La incertidumbre.
• La ignorancia, el desconocimiento.
• La fuerza de la costumbre.
• No tener capacidad de renuncia.
• La comodidad.
• La falta de visión de futuro.
• No querer esforzarse.
• Los resentimientos.
• Considerarlo innecesario.
• La envidia, la venganza.
• No le es atractivo.

Se requiere una labor paciente e inteligente para evitar o atenuar la resistencia a los cambios. Cuando se gestiona bien un cambio y no se violentan etapas se trabaja para que la resistencia sea mínima.

Cuando los actores principales de la transformación son consultadas y escuchadas se crean condiciones para su aprobación.

No obstante, la resistencia tiene un aspecto positivo. El que se resiste por lo general tiene un profundo sentimiento de pertenencia a su institución. Por eso debe ser reconocida y admitida.

Antídotos contra la resistencia al cambio

Si a pesar de haber desempeñado una dirección participativa y consultiva persiste la resistencia, debe tener en cuenta que los principales antídotos contra la resistencia deben ser:

• Anticipación y previsión de los cambios que permitirá trabajar con las personas,
• Participación en el proceso de cambio.
• Perseverancia, paciencia.
• Comunicación y empatía.
• Persuasión, argumentación desde diferentes ángulos.
• Precisar con tacto a qué debe renunciar cada persona en l proceso e insistir en este sentido.
• Aceptar la resistencia y utilizar su ambivalencia de forma positiva.
• No “quemar” etapas.
• Predicar con el ejemplo.

Uno de los elementos claves en torno a la resistencia es utilizarla o emplearla como un elemento que puede ser positivo.

Podemos emplearla satisfactoriamente cuando reconocemos como tal la existencia real de la resistencia. Los jefes pueden colaborar con los resistentes en lugar de actuar contra ellos.

La Resistencia como oportunidad

Esta resistencia no ocurriría si le prestáramos más atención a los planteamientos de los que se “resisten”, provocando este reconocimiento una posición favorable.

Una vez que esto se produce, inmediatamente se “bajan las defensas”, porque se han tomado en cuenta sus criterios y opiniones.

A partir de aquí, ya las personas se comienzan a sentir parte del nuevo proyecto que se está valorando porque han sido “considerados”, y comienzan a formar parte de las valoraciones y apreciaciones con las que no estaban de acuerdo en sus inicios.

Para profundizar en el llamado enfoque positivo, es necesario insistir en las dos premisas básicas que constituyen el núcleo de éxito para manejar la resistencia creativamente:

• Las personas siempre se van a resistir, consciente o inconscientemente, a lo que no favorezca sus propios intereses.
• La resistencia debe ser reconocida y tratada con respeto.

La resistencia se convierte en una oportunidad, en un activo creciente de la organización y sirve para el desarrollo de la misma y no para limitar o dañar las relaciones entre el que da ordenes y el que se resiste.

Si sigo haciendo en mi empresa lo que he hecho hasta ahora, sólo lograré lo que he alcanzado hasta hoy. Aunque los cambios son buenos en la mayoría de los casos, no se debe cambiar por cambiar, ni porque está de moda, sino porque se deben aprovechar las nuevas oportunidades que constantemente brinda el entorno, pero teniendo cuidado de no dejarlas pasar, ya que más del 70% de las organizaciones cambian cuando están en una situación crítica, al borde del colapso, con su subsiguiente histeria masiva.

La forma correcta de obtener un cambio exitoso en la organización es que los colaboradores que integran la empresa sean capaces de adoptar nuevos sistemas de creencias, sobre todo en una perspectiva futura, es decir, creer en lo que se puede alcanzar con el esfuerzo de todos.

Pero hay que tener en cuenta que el cambio es algo extremadamente complejo, ya que incluir cualquier variación en un detalle de la vida cotidiana acarrea dificultades o incomprensiones. Conlleva riesgos que hay que asumir valientemente. Pero, ¿podemos resignarnos a no cambiar? Sin duda, pereceríamos, aunque en el momento actual gocemos de ana posición privilegiada.

Lograr que los colaboradores tomen esa posición es el punto clave para que el cambio tenga el efecto deseado, hay que tener mucho cuidado a la hora de plantearle el cambio a los colaboradores, ya que una persona para cambiar siempre se hace tres preguntas:

1. ¿Qué me va a pasar a mi cuando se produzca el cambio?
2. ¿Qué me va a pasar a mi cuando se produzca el cambio?
3. ¿Qué me va a pasar a mi cuando se produzca el cambio?

La actitud del cambio se da primero en los individuos, luego se da en los equipos de trabajo y por último en toda la organización.

El cambio y la transición

El cambio es situacional: el nuevo puesto, el nuevo sistema, la nueva política. La transición es el proceso psicológico a través del cual la gente pasa, para adaptarse a lo nuevo. El cambio es externo, mientras que la transición es interna. A menos que ocurra la transición, el cambio no funcionará. Esto es lo que ocurre cuando una idea no tiene éxito.

Cuando se habla de cambio, se pone atención al resultado que producirá el cambio. Para la transición su punto de partida no es el resultado, sino los pasos que usted tendrá que dar para dejar atrás la vieja situación.

Cuando se produce el cambio sin estar sustentado por la transición de cada persona, el cambio está condenado al fracaso.

El cambio implica un lenguaje que debe evitar en su desarrollo todo tipo de palabras con connotaciones negativas. El cambio debe asociarse a mejora, optimismo, expansión y bienestar. Con ello podemos conseguir de manera más sencilla el convencimiento, el cumplimiento y la predicación de estas ideas por todos.

Etapas del cambio

El cambio es un proceso compuesto por 3 etapas:

• Descongelamiento: Consiste en el deshielo o ruptura de los puntos de actuación establecidos hasta ahora. Representa una renuncia a ellos.
• Transición: El paso hacia nuevos puntos. Es el elemento interno, que tiene que ver con la transformación de los paradigmas.
• Recongelamiento: Establecimiento de nuevas pautas de actuación.

Se debe de introducir las transformaciones de manera gradual y que contribuyan sólidamente a alcanzar el estado deseado. en la medida en que un cambio sea bien gestionado, y se alcance la activa y protagonista participación de todos, siendo así menos traumático.

Existen dos tipos de cambios que se pueden aplicar en una organización:

Cambios Impuestos o Coercitivos

Este tipo de cambio no es aconsejable, es introducido desde fuera y se produce rápida, pero epidérmicamente, siendo más inestable y menos duradero.

Los cambios impuestos conducen a las siguientes situaciones:

• Producen resultados inferiores a los esperados.
• Aumentan la resistencia.
• Confusión derivada de no comprender las razones de lo nuevo.
• La sensación de obligatoriedad crea frustración y tensiones.
• Disminución del sentido de pertenencia a la empresa.
• Posible regreso a su estado original, o sea, hace muy difícil recongelar los nuevos patrones de comportamiento.

Cambios Participativos

Se plantean nuevos conocimientos que estimulan y desarrollan una actitud adecuada y configuran el comportamiento individual mediante la participación en el establecimiento de metas y retos y que conduzcan al compromiso colectivo.

Requiere de un auditorio maduro e independiente, para enfrentarse, y permite a cada trabajador de un equipo de éxito sentirse más importante y escuchado.
Se produce más lentamente, pero tiene un efecto más duradero.

Para este tipo de cambio se usan técnicas comunicativas y persuasivas donde, en primer lugar, se despierte la atención hacia la necesidad de cambio, creando ansiedad (si no cambiamos perecemos) y deben buscarse amplios niveles de información, a partir de detectar los “hacedores de opinión”, que inciden en fomentar la fase epidémica, donde se divulga lo nuevo.

Todo ello despierta el interés y engendra el deseo de cambiar, fomentando diversidad de ideas que contribuyen a generar iniciativas y un clima creativo.
Los efectos probables de los cambios participativos serán:

• Resultados superiores.
• Se genera un mayor compromiso e identificación con el cambio.
• Elevación del sentido de pertenencia a la organización.
• Sentimiento de autorrealización.
• Conciliar mejor los intereses colectivos e individuales.

Es consecuente resaltar que las etapas dentro de un cambio planificado pueden ser implementadas en diferentes formas, dependiendo de las necesidades de la empresa y sus objetivos, de las capacidades y valores de los agentes de cambio y del contexto organizacional.

Paradigmas

• Son comunes.
• Actúan como filtros.
• Son útiles para resolver problemas, dentro de un límite.
• Bloquean la percepción.

Los paradigmas dan significado y coherencia a nuestra experiencia. Si no tenemos capacidad para cambiar nuestros paradigmas, no tendremos posibilidad de corregir lo que no está funcionando.

Cuando algunos directivos quieren aparentar que dirigen de forma participativa, pero esto no responde a un cambio conciente de sus paradigmas, entonces los conflictos y las situaciones polémicas aumentan considerablemente.

Cambios organizacionales y de paradigma

Entre otros cambios organizacionales que se deben de abordar en estos tiempos están:

• De una dirección por instrucciones a una dirección por objetivos o una dirección por valores.
• De una organización basada en el autoritarismo a una organización en la que prevalezca el liderazgo.
• De jefe capataz a jefe facilitador.
• De concentrar las decisiones en la cumbre a alcanzarlas en el punto del cliente, sobre la base de la descentralización.
• De que solo piensen y planifiquen los jefes a que “todos” lo hagan.
• Del secreto, a la comunicación y a la empatía.
• Del control estricto al autocontrol.
• De la valoración por esfuerzos y fidelidad a la valoración por resultados.

Las organizaciones deben transitar de un grupo de paradigmas a otros que estén más en correspondencia con el entorno actual:

Son perfectamente apreciables las diferencias existentes entre los viejos y los nuevos paradigmas. Nótese que los cambios se han producido en todos los ámbitos de la vida, en lo económico, lo político y los social, resaltando la importancia de la gestión del desarrollo humano. Una gestión eficiente en este sentido nos lleva no solo a preparar mejor a los empleados, sino también a asumir nuevos valores sociales.

Los problemas a los que se enfrentan en este contexto hoy las empresas (estrés, fatiga, monotonía, desinterés, quejas, no entusiasmo y otros) son una consecuencia indefectible de las insuficiencias en la calidad de la dirección que inciden desfavorablemente en la falta de motivación y compromiso con lo que se hace.

Lo que está claro es que las empresas que más éxito obtienen son las que toman más en cuenta a las personas, y los directivos se liguen a los trabajadores, proveedores, clientes y otras personas del ambiente externo.

Por estas razones se dice que la gente está dispuesta a aceptar un cambio en la organización si:

• Se les solicita que aporten conocimientos, actitudes, sugerencias, sentimientos y opiniones en torno a la transformación. Todo ellos estimula la creatividad a través de una atmósfera libre e inceremoniosa.
• Se les informa sobre las razones a que obedece el cambio y las ventajas que reportará.
• Reciben información sistemática y específica sobre el comportamiento del cambio.
• Se les respetan sus sentimientos, ya sean favorables o en contra de la transformación.
• Se les solicita y se les otorga la asistencia necesaria para hacer frente a los efectos del cambio sobre el empleo.
• Se les reconoce adecuadamente por su aporte específico a la materialización del cambio.

Todos estos aspectos tienden a crear y fomentar una atmósfera de confianza entre todos los integrantes de la organización.

Esta joya arquitectónica e histórica se encuentra a 18 Km. antes de llegar al Volcán Irazú, en un lugar conocido como Prusia en Tierra Blanca de Cartago, donde abunda la bruma y el frío, aunque lo encontramos despejado y muy caliente.

Su nombre se debe al médico cirujano Dr. Carlos Durán Cartín.

El Sanatorio Durán se construyó en 1915 gracias a un grupo de médicos ticos liderados por el doctor Durán, con el fin de ofrecer atención médica especializada a los pacientes que sufrían de tuberculosis (infección contagiosa potencialmente mortal), debid a su lejanía y aislamiento ayudaba a los pacientes con el aire frío y puro que podían respirar ahí, así como una alimentación saludable entre otras cosas, además contaba con todos los servicios de un hospital con 300 camas disponibles y métodos utilizados en Europa y Estados Unidos.

Dejó de funcionar en el año 1963, ya que la epidemia había cesado y los enfermos podrían ser tratados en otros hospitales. Años más tarde el Poder Judicial utilizó el recinto como cárcel. Luego, debido a erupciones del Volcán Irazú, la infraestructura sufrió daños. Su clausura fue en 1973.

La Unión Nacional de Pequeños y Medianos Productores Agropecuarios es la encargada del lugar, ya que tienen tierras ubicadas en la parte posterior del edificio en las cuales realizan estudios de agricultura.

Yo nunca había ido a ese lugar, así que no sabía a qué iba.  Teníamos planeado ir a pasar un tranquilo sábado entre amigos., tomar fotos y salir de la rutina.

Llegamos como a las 10:30 y teníamos tiempo hasta la 1 que cerraban ese día. El día estaba perfecto, mucho sol, calor y una linda vista. Nos dedicamos a tomar fotos y disfrutar pasar rato con los amigos.

En esas 2 hora y media nos dio tiempo de recorrer todo el complejo e incluso de jugar de creativos y hacer algunas fotos interesantes y creativas; ya que entre mis amigos tres de ellos son comunicadores, tres son actores, dos son músicos y yo llevaba la cámara.

El lugar estaba muy sucio, con olores raros en algunos lugares, lleno de graffitis y muy deteriorado; definitivamente abandonado, lástima que los administradores no le dan un pequeño mantenimiento al lugar.

Es un lugar perfecto para jugar Paintball y espero que saquemos un día para ir a eso. Adventure Paintball.

Los dejo con algunas fotos de este interesante lugar.

[Show as slideshow]

[View with PicLens]

12►